La determinazione della marginalità di una commessa può risultare un esercizio impegnativo se non si utilizzano strumenti in grado di produrre informazioni dettagliate e puntuali. Nel presente articolo, dopo un breve cenno alla teoria della produzione su commessa, proporremo un caso in cui una azienda che, in una fase di profonda riorganizzazione, spinta da una forte espansione e in virtù della necessità di ottenere maggiori informazioni, con puntualità e dettaglio, sulla marginalità delle proprie commesse, ha introdotto un sistema Erp e ha rivisto gran parte dei propri processi interni. Tra questi ci concentreremo prevalentemente su quello degli approvvigionamenti che riveste carattere strategico per il business e il particolare momento di crescita dell’azienda. Il caso si presenta particolarmente interessante sia per il settore considerato, quello dell’energia pulita, sia per la fase di vita dell’azienda, costituita da poco e con la necessità di una riorganizzazione legata alla repentina crescita. È così possibile analizzare come l’implementazione di un nuovo software gestionale possa rappresentare un’opportunità da non sottovalutare quando sia necessario formalizzare e ridisegnare i processi informativo contabili.
di Oreste Verrini
1. La Energia Pulita s.r.l.: analisi della situazione di partenza
Energia Pulita (Energia Pulita S.r.l. è un nome fittizio assegnato all’azienda per motivi di riservatezza) è una azienda di media dimensione, con cinquanta addetti e un fatturato di circa 20 milioni di Euro che si occupa della produzione di impianti ad energia rinnovabile quali solare, biogas vento e acqua, per conto terzi o in proprio. Il business si è sviluppato prevalentemente negli ultimi due anni e le commesse completate o in fase di completamento sono circa duecento.
La trattazione del presente articolo si inserisce in un contesto di profonda trasformazione, dovuta principalmente da una forte esplosione del business che ha spinto i ricavi a triplicare nel giro di due anni, che ha portato l’azienda a rivedere
gran parte delle logiche organizzative e a ridisegnare, anche attraverso un strumento informatico quale l’Enterprise Resource Planning (ERP), i principali flussi informativi e operativi. A testimonianza della dinamicità del contesto considerato si tenga presente che solo per il periodo cui lo scritto si riferisce, pari circa ad un anno e mezzo di lavoro, l’azienda prevedeva di aprire quaranta nuove commesse. Con l’aumento così importante dei ricavi, della inevitabile concorrenza che un mercato in tale forte espansione implica, e dell’intera attività produttiva l’azienda si è trovata impreparata, realizzando come i propri strumenti, informatici ed informativi in primis, non fossero più in grado di soddisfare le moltiplicate esigenze degli utenti e del management aziendale. Energia Pulita è infatti, dal punto di vista del sistema informativo, ad un primo livello di automazione, come gran parte delle aziende giovani. La contabilità generale, con la prima nota e gli archivi ad essa collegati, sono gestiti con uno strumento software di fascia bassa. Sono stati creati, dalla funzione IT, alcuni sistemi legacy con l’intento di migliorare la produttività individuale e l’operatività di alcune operazioni di gestione. Questi sistemi sono successivamente stati integrati, tramite operazioni di scambio dati tra i differenti database, con il software contabile, automatizzando alcune procedure e rendendo il flusso più sicuro e meno dipendente dalla volontà degli utenti.
Le altre funzioni principali, legate al “core” business, quali la gestione dei progetti (project management) e gli acquisti, nonché il controllo di gestione, non alimentano in alcun modo il software contabile e non hanno un software centralizzato nel quale immettere i dati, utilizzano esclusivamente strumenti informatici di produttività individuale (come, ad esempio, gli strumenti di Office Automation). Scarsamente condivisi, questi strumenti tendono a proliferare e a rendere la produzione di informazioni spesso ridondante e difficilmente controllabile, soprattutto nella sua attendibilità. I tempi di produzione e gestione dell’informazione, invece di ridursi, tendono ad aumentare, per effetto dell’incremento della produzione e le risorse umane sono sempre più impegnate in attività di caricamento ed imputazione dati e sempre meno nella gestione e controllo dell’informazione. Gli strumenti software utilizzati rappresentano, in questa fase, a tutti gli effetti un vincolo per l’azienda e non una opportunità da sfruttare.
Poiché l’introduzione di un sistema Erp, come detto in precedenza, porta con sé la necessità di rivedere gran parte delle logiche organizzative, vuoi per adottare le best practices che il sistema stesso ha cablato al suo interno, vuoi perché la gestione del dato e successivamente la gestione dell’informazione cambia rispetto ad un sistema informativo tradizionale, la direzione aziendale ha definito due obiettivi, il cui raggiungimento può essere considerato come un primo successo sulla strada della riorganizzazione.
Il primo obiettivo è la determinazione, in maniera puntuale, del margine di commessa, specificato come il risultato economico lordo, dato dalla differenza tra i ricavi e i costi diretti3. Questi ultimi possono essere considerati come tutti quei costi che non richiedono ripartizioni su basi soggettive (ad esempio materie prime, manodopera diretta, costi di progettazione, provvigioni, trasporti, assicurazioni, etc.). Questa metodologia di calcolo del margine di commessa non prevede la ripartizione dei costi di struttura sulle commesse evitando quindi di introdurre, nelle analisi di scostamento, tra preventivo e consuntivo, elementi soggettivi che potrebbero inquinare i dati di analisi.
In Energia Pulita, il processo di approvvigionamento costituisce un punto critico dell’intero processo produttivo. Il costo delle materie prime per la costruzione degli impianti, i pannelli fotovoltaici, sta crescendo notevolmente a seguito dell’aumento di prezzo legato all’importante incremento della domanda avvenuto negli ultimi tempi e alla situazione di “oligopolio” della produzione, in mano a pochi grandi produttori del sud est asiatico. Per accaparrarsi le risorse nei tempi utili e a costi definiti con largo anticipo, risulta fondamentale la fase di preventivazione e pianificazione degli impianti futuri. Solo in questo modo l’ufficio acquisti potrà portare avanti trattative per un fabbisogno di lungo periodo, che copra la produzione di mesi e non trattative legate alla produzione del singolo impianto. Data questa premessa, la direzione aziendale ha definito il secondo obiettivo come la necessità di ottenere, con un grado di dettaglio sempre più puntale, un preventivo di commessa che guidi l’azienda nella stesura di un fabbisogno tecnico, legato alla reperibilità delle materie prime, e finanziario, legato alla determinazione di un equilibrio tra entrate e uscite di cassa. Entrambi gli obiettivi vogliono essere uno stimolo per spingere l’organizzazione verso l’eccellenza; eccellenza richiesta da un mercato che, in presenza di una concorrenza sempre più agguerrita e di costi delle materie prime instabili e tendenti al forte rialzo, tende ad escludere le aziende che commettono errori di valutazione.
2. La produzione su commessa degli impianti fotovoltaici: aspetti informativo-contabili
Prima di analizzare il caso è opportuno fornire alcune indicazioni sulla produzione su commessa, ed evidenziare come vengono registrate, sia contabilmente che extra contabilmente, le operazioni di gestione.
La produzione su commessa è un’attività di assemblaggio e di trasformazione che ha l’obiettivo di creare un prodotto finito, solitamente complesso, su specifiche del cliente e spesso non ripetibile. Esempi classici di produzione su commessa sono la creazione di opere strutturali come ponti, palazzi oppure la produzione di navi, aerei, etc.
La produzione di impianti fotovoltaici, anche se ad un occhio profano può sembrare su commessa ripetitiva, risulta, nella operatività, una produzione il cui oggetto cambia di volta in volta. Questi cambiamenti sono dati, oltreché dalla dimensione dell’impianto stesso, dal tipo di committente, dal luogo in cui si è deciso di installare, dalla normativa vigente in quel momento, dal tipo di uso, privato o di rivendita dell’energia prodotta, e da molti altri fattori di minore importanza come, ad esempio, il tipo di materiale utilizzato.
Nella produzione su commessa i principali raggruppamenti di costo da monitorare sono:
- costi delle materie prime e dei materiali diretti;
- costi della manodopera diretta;
- costi generali di produzione.
I costi delle materie prime e dei materiali diretti sono sostenuti per utilizzare le materie prime, accessorie, etc. direttamente sulle commesse di competenza. Spesso alcuni materiali, soprattutto quelli generici, utilizzabili su più produzioni, vengono acquistati per il magazzino e qui depositati, fintanto che non sono trasferiti sulla commessa. Sarà il momento fisico del trasferimento del materiale in produzione che determinerà su quale commessa quel costo dovrà essere trasferito.
Sul documento di trasferimento, oppure sulla procedura software di gestione della commessa, denominata anche “Gestione Progetti”, sarà riportato il codice della commessa alla quale sono destinati i materiali. La scrittura, tenuta extracontabilmente, avrà un impatto sul magazzino e vedrà il decremento di quello centrale, dovuto allo spostamento fisico della giacenza, e l’incremento di quello di commessa, dove la merce verrà inviata e depositata in attesa di essere utilizzata. Avrà un impatto sulla contabilità industriale spostando il costo dal magazzino centrale alla commessa.
Per portare a termine i lavori si sostengono costi aventi carattere generale che, per una serie di motivi, come ad esempio la mancanza di un elemento oggettivo di imputazione, vengono caricati su dei centri di costo di struttura e solo successivamente ripartiti, tramite l’utilizzo di driver di ripartizione, sulle commesse che di quelle attività hanno beneficiato. Con questa ripartizione si introducono spesso degli elementi di incertezza, dovuti alla aleatorietà con cui il driver viene creato, al calcolo del margine di commessa. Tanto che, in molte aziende, questa parte di costi viene esclusa e si calcola il primo margine di contribuzione, quello che tiene conto dei soli costi diretti.
I costi della manodopera diretta sono i salari e gli stipendi dei lavoratori impegnati in attività di commessa registrati nella contabilità generale. A livello di contabilità industriale tale costo viene ribaltato in quote sulle varie commesse, talvolta indicando, per ogni singolo operatore, il tempo dedicato a ciascuna commessa e l’attività svolta. Queste informazioni possono essere tenute su documenti cartacei oppure tramite rilevazioni elettroniche nella parte relativa alla “Gestione Progetto”, e sarà compito dell’ufficio contabilità, mediante l’eventuale supporto di procedure informatiche, contabilizzare i costi in maniera corretta e puntuale sui supporti cartacei oppure informatici, messi a disposizione dall’organizzazione aziendale.
Così come per i materiali, anche per la manodopera si possono avere delle attività che non possono essere direttamente imputate ad una commessa; si pensi, ad esempio, ad eventuali servizi di manutenzione che vengono svolti su macchinari utilizzati da più commesse. Anche in questo caso, i costi dovranno essere registrati in uno o più centri di costo di struttura per poi essere, successivamente, ripartiti sulla commessa.
I costi generali di produzione sono tutti quei costi che non possono essere direttamente imputati alla commessa e solitamente vengono registrati sotto la voce costi generali di produzione e, come avviene per i materiali e la manodopera indiretta, in un centro di costo di struttura. Si tratta prevalentemente di costi relativi ad utenze, affitti, assicurazioni. Poiché sono spese che concorrono alla determinazione del costo finale della commessa è necessario ricondurle ad essa, anche se questo tipo di operazione non è facile; infatti, come si diceva poc’anzi, molte aziende tendono a fermarsi ad un primo livello di margine di contribuzione includendo soltanto tutti quei costi che senza alcun dubbio possono venir associati ad una commessa. Tra i motivi che spingono a questa esclusione si evidenziano i seguenti:
- i costi generali di produzione non sono diretti di commessa; la loro ripartizione verso le commesse può risultare difficile se non impossibile, e comunque soffre di elementi soggettivi dettati dalle valutazioni fatte per determinare il parametro;
- nei costi generali di produzione vengono ricompresi quelli anche molto differenti tra loro. È necessario capire che grado di dettaglio deve essere raggiunto per rispondere alle esigenze di analisi delle aziende;
- i costi generali di produzione tendono a rimanere fissi e a non subire variazioni in funzione del numero di commesse effettuate.
La loro associazione ad una commessa può avvenire, come dicevamo, solo introducendo dei parametri di allocazione che siano rappresentativi del consumo effettivo che la commessa fa di quelle risorse aziendali. Generalmente si tratta di una base comune, come le ore di manodopera interna oppure le ore macchina utilizzate nella lavorazione.
Se, ad esempio, si usano le ore di manodopera impegnate per determinare il coefficiente di allocazione, sarà necessario dividere il totale dei costi generali di produzione per il totale delle ore di manodopera. Il coefficiente ottenuto sarà la quota di costo da associare alla commessa per ogni ora di manodopera lavorata da quella commessa. Moltiplicando le ore lavorate sulla commessa per il coefficiente orario, si determina la quota totale dei costi generali di produzione ripartiti su quella commessa.
L’imputazione di questi costi alla commessa avverrà attraverso scritture manuali sulle schede commessa oppure attraverso procedure automatizzate disponibili sul sistema gestionale aziendale. Solitamente il coefficiente di ripartizione è un valore stimato sulla base dei costi generali di produzione indicati a budget all’inizio dell’anno e le ore di manodopera stimata per tutto l’anno. Un coefficiente preventivo permette di avere i dati con una maggiore tempestività (i consuntivi potrebbero essere disponibili a fine anno oppure alla chiusura della commessa, quando il loro utilizzo potrebbe non essere più interessante) e di monitorare gli scostamenti, positivi oppure negativi, che inevitabilmente si genereranno passando da un dato preventivo ad uno consuntivo.
3. La gestione dei costi di commessa prima dell’implementazione del sistema ERP
Nell’analisi del caso Energia Pulita ci si sofferma maggiormente su come i costi delle materie prime, uno dei cardini per la determinazione puntale della marginalità di commessa, vengono registrati e quali sono le attività portate avanti dai diversi uffici coinvolti (project manager, ufficio acquisti, ufficio controllo di gestione, amministrazione).
I project manager (PM), preposti alla gestione delle commesse (di solito ognuno segue fino ad un massimo di cinque progetti), utilizzano prevalentemente fogli di Excel nei quali riportano i materiali necessari al completamento dell’impianto, da chi sono stati ordinati e quali sono le date entro le quali sono previste le consegne. Tali informazioni permettono ai PM di avere, in un unico archivio (file), i dati necessari alla programmazione dei lavori di commessa. L’ufficio acquisti svolge la propria attività tramite l’utilizzo di più fogli di Excel e di un portale web nel quale vengono registrate le consegne e le relative giacenze di ogni materia prima ricevuta.
Sui fogli di Excel vengo riportate le stesse informazioni utilizzate anche dai PM: quali sono gli articoli ordinati, a quale fornitore sono stati emessi gli ordinativi ed entro quale data devono essere effettuate le consegne. In più si gestisce, sempre su un foglio Excel, un programma dei fabbisogni di Kw (Kilowatt) totali per tutte le commesse; in questo modo l’ufficio acquisti è in grado di ipotizzare, in funzione dei progetti in essere e di quelli che devono essere avviati nel breve periodo, quale sarà il fabbisogno complessivo in Kw e di pianificare gli acquisti con un certo preavviso che, come riportato nell’introduzione, risulta fondamentale per rispettare i tempi di consegna.
Poiché i dati di consuntivo si trovano registrati nella contabilità generale, compito del controllo di gestione è quello di quadrare quest’ultima con quanto trasferito a commessa e derivante dai singoli supporti informatici dell’ufficio acquisti, nonché di verificare se i costi consuntivi hanno soddisfatto i requisiti imposti dal budget oppure ci sono stati degli scostamenti negativi (o positivi) tra consuntivo e preventivo. In questa situazione, dove le informazioni sono sparse su diversi file, verificare se tutti i costi registrati in contabilità siano davvero stati spostati sulle commesse corrette, risulta oneroso e richiede un impegno importante da parte delle risorse depositarie di quelle informazioni. Avremo ad esempio che l’ufficio acquisti dovrà verificare, tramite supporto Ms-Excel e del portale web, tutti i documenti di trasferimento emessi verso una determinata commessa, facendo riferimento, per determinare l’ammontare del costo trasferito, alla fattura del fornitore. Trattandosi di un lavoro manuale si generano due fenomeni distinti quali:
- il rischio di commettere molti errori di disattenzione, di imputazione di rilevazione del dato;
- il rischio, a causa dell’alta percentuale di errori commessi, di generare un forte effetto “incertezza” sul risultato ottenuto.
Se il primo punto risulta chiaro, sul secondo è opportuno svolgere alcune considerazioni. Il riscontro, nella fase di controllo, di tutta una serie di imprecisioni o errori, insinua negli utenti dell’informazione il dubbio che il risultato ottenuto sia impreciso e in qualche modo viziato. Questo dubbio diventa estremamente fondato laddove i numeri producono degli scostamenti molto elevati, in senso positivo o negativo, rispetto a quanto atteso. Di conseguenza si procede a ricontrollare più e più volte gli stessi documenti, oppure gli stessi dati, generando ancor più confusione e imprecisione.
4. Il processo di approvvigionamento
Per meglio capire questi cambiamenti e come essi hanno modificato il modo di operare dei soggetti coinvolti, ma soprattutto per verificare se e come si è modificata la rilevazione dei costi delle materie prime si focalizza l’attenzione sul processo degli approvvigionamenti cercando di comprendere come questo si è modificato a seguito dell’introduzione del sistema Erp e di quali eventuali effetti benefici ha goduto.
Abbiamo detto che i costi delle materie prime riguardano tutti quei costi sostenuti per acquistare i fattori produttivi necessari alla produzione. Il processo, precedente alla introduzione di un Erp, che coinvolge più funzioni aziendali, può essere rappresentato come nella figura 2.
Le fasi che lo contraddistinguono sono:
1. Preparazione di una lista di materie prime necessarie al completamento dell’impianto. La lista solitamente viene preparata dai project managers, con l’avvallo di esperti del settore, e contiene il dettaglio di ogni singolo item che dovrà essere utilizzato nella costruzione dell’impianto. Poiché spesso risulta essere un’operazione complessa, questo tipo di attività viene svolta da aziende di consulenza che, a partire dai disegni di progetto, definiscono la check list completa delle materie prime che dovranno essere utilizzate per il completamento dell’impianto.
2. Creazione delle RDA (Richieste di acquisto): da ogni singola commessa vengono redatti i documenti contenenti le materie prime, suddivise per tipologia merceologica, che possono essere preventivamente intestate ad un fornitore (abituale o titolare di un contratto di fornitura) oppure lasciate senza intestatario. In diversi casi, soprattutto per l’acquisto di minuteria, la scelta dei fornitori viene lasciata ai PM che si appoggiano a fornitori locali, presenti nelle zone di costruzione dell’impianto. In ogni RDA viene riportato il codice degli articoli da acquistare e la quantità. Se la lista dei materiali è stata creata da una azienda di consulenza, il compito principale del project manager è di trasporre la lista creata in un documento da inviare all’ufficio acquisti che provvederà ad ordinare, secondo il piano di approvvigionamento, il materiale necessario. Il documento inviato è spesso il testo di una e-mail oppure, in casi del tutto eccezionali, un documento di MS-excel o MS-word allegato alla mail.
3. Le RDA create vengono inviate, senza particolari formalismi (fax, e-mail, cartaceo, etc.), all’ufficio acquisti che si assume l’onere di raccoglierle e di redarre un documento chiamato RDO (Richieste di Ordine) ai fornitori selezionati. È compito dell’ufficio acquisti portare avanti la trattativa e di monitorare l’andamento della fornitura (verificando l’arrivo dei documenti, sollecitando le consegne, etc.) lasciando, come detto, eventuali acquisti di articoli di minuteria alle singole commesse evitando, in alcuni casi, di rallentare i lavori. L’ufficio acquisti deve portare avanti trattative di gruppo soprattutto per quegli item il cui approvvigionamento risulta difficoltoso per mancanza di materia prima o per instabilità nei prezzi.
4. Ricezione dei materiali: questa attività viene effettuata dal magazzino centrale che ha il compito di stoccare le giacenze in attesa di inviarle sulla commessa. Alcune spedizioni vengono per praticità inviate direttamente a cantiere evitando un inutile passaggio dal magazzino centrale. Lo stoccaggio dei materiali è molto importate perché, per tutti quei materiali che passano dal magazzino centrale, è solo a seguito del loro trasferimento che il costo viene spostato sulla commessa, influendo sul calcolo della marginalità.
5. Invio materiale a commessa: per tutti quei materiali che non sono stati inviati direttamente alla commessa è necessario procedere alla loro spedizione. Come già riportato nel punto 4. è in questa fase che i costi vengono trasferiti alla commessa. Si tratta pertanto di una fase delicata che deve essere svolta con attenzione. Riportare dei dati errati di commessa rischia infatti di spostare dei costi da una commessa ad un’altra inficiando, anche pesantemente, sul risultato economico ottenuto. Questa attività viene seguita dall’ufficio acquisti, che seleziona il materiale da imballare e spedire, creando dei documenti che, inviati al magazzino, permettono agli operatori di imballare il materiale per la spedizione.
L’intero processo descritto è composto da attività che vengono svolte con operazioni manuali da parte degli utenti. Non si utilizza un supporto aziendale condiviso, ma ognuno impiega il proprio strumento software (mail, Excel, Word, etc.) senza curarsi di adottare uno standard comune. Questo primo aspetto rende più difficile, per chi non è esperto del processo, capire lo scambio di dati e soprattutto dove sono, a seconda del tipo di formato adottato, le informazioni fondamentali. Molto spesso infatti i fogli di Excel, per essere compresi, necessitano di una traduzione da parte di chi li ha preparati; senza questa transcodifica diventa impossibile capire come leggere i dati contenuti nei supporti e quindi trovare l’utilità dell’informazione. La funzione centrale di questo processo risulta essere l’ufficio acquisti che detiene la maggior parte delle attività e che è a tutti gli effetti anche l’anello debole dell’intera catena. Se infatti, per qualsiasi motivo, l’ufficio si trova impossibilitato a compiere alcune operazioni, per carenze di personale, imprevisti, carichi straordinari di lavoro, l’intero processo risulta ancor più rallentato.
5. La riorganizzazione dei processi informativo-contabili dopo l’implementazione del sistema ERP
Per ovviare ad alcune problematiche proprie della situazione sopra descritta come:
- più imputazioni dello stesso dato dovuto alla autonomia di ogni sottosistema informativo che porta con sé ridondanza, duplicazioni e possibili disallineamenti;
- bassa controllabilità e bassa certezza nella correttezza dei dati;
- mancanza di un dizionario di dati comune e la difficoltà di creare una visione di insieme delle informazioni;
- lunghi tempi di elaborazione dovuti alle procedure di interazione ed integrazioni dei dati: le funzioni in azienda trattano e scambiano dati ed informazioni. Per farlo il sistema informativo deve mettere in comunicazione i vari sottosistemi;
- lunghi tempi di aggiornamento del dato,
l’azienda ha deciso, come anticipato, di dotarsi di uno strumento Erp che sia in grado di omogeneizzare la produzione dell’informazione, armonizzare e semplificare l’introduzione dei dati nel sistema informativo, così da migliorare l’accuratezza dei dati inseriti e la qualità dell’informazione prodotta, attraverso l’adozione di procedure standard comuni.
Si è trattata di una selezione lunga che ha visto l’impresa valutare tre software di aziende diverse, una delle quali proprietaria del sistema contabile già utilizzato da Energia Pulita. Alla fine della selezione è stata scelta la soluzione software che aveva maggiori installazioni, e maggiore esperienza, nell’ambito della produzione su commessa. Il fattore esperienza e la possibilità di contare su consulenti che avessero già affrontato progetti di questo tipo hanno contato più di molti altri elementi, come ad esempio il costo, la flessibilità, etc., e hanno spinto Energia Pulita verso quella soluzione.
L’introduzione di un sistema Erp richiede un importante cambio di mentalità da parte delle persone coinvolte; la visione aziendale passa da una visione funzionale ad una per processi. Il passaggio descritto richiede pertanto un’attenta revisione delle procedure aziendali e dei processi organizzativi. Deve essere abbandonata la logica funzionale che spingeva i responsabili a massimizzare i risultati ottenuti dalla singola funzione, magari a scapito della efficienza aziendale, e deve essere abbracciata la logica per processi, dove ogni singola attività è importante e base di partenza di una successiva attività situata a valle. Prioritario diventa il processo in sé, che deve essere ottimizzato, e dove ogni funzione deve fare la propria parte per raggiungere il ben più importante obiettivo aziendale.
6. La riorganizzazione del processo di approvvigionamento
La rivisitazione del processo, almeno in questa prima fase, non riguarda tanto le così dette macroattività che vengono mantenute inalterate per rendere più veloce l’adozione del sistema Erp, rimandando ad una seconda fase, quando gli utenti avranno maggiore dimestichezza con lo strumento, la vera e propria riorganizzazione, ma riguarda soprattutto le microattività e lo strumento che sarà utilizzato per completare ognuna di esse.
Il processo viene pertanto ad essere così aggiornato. Da una prima, superficiale, occhiata alla figura 3 si può immediatamente vedere come l’intervento manuale degli operatori si sia ridotto. Di cinque macro attività solo una, la prima, quella dell’imputazione dei dati, continua ad essere manuale, mentre le restanti quattro vengono svolte tramite il sistema Erp.
Attraverso un processo di analisi interno coadiuvato dai consulenti della società di software, si è arrivati a definire il nuovo processo nel modo seguente:
Creazione lista materiali: questa fase, manuale anche dopo l’introduzione del sistema Erp, ha visto però l’introduzione di una novità importante. È stata messa a disposizione degli utenti una struttura della commessa standard (vedi Figura 4) che raggruppa tutte le possibili configurazioni che gli impianti possono avere. Questa soluzione è stata adottata per due motivi:
- avere una struttura di riferimento che aiuti i project managers nella creazione del progetto, indicando loro le linee guida e i punti che devono essere obbligatoriamente soddisfatti per facilitare tutte le attività a monte;
- creare un archivio di dati storici organizzati in maniera dettagliata dal quale recuperare tutte le informazioni necessarie alla stesura di un preventivo di commessa sempre più preciso e affidabile.
L’introduzione di una struttura standard di commessa è un primo passo per soddisfare il secondo obiettivo che l’azienda si è prefissato, quello cioè di creare uno strumento che sia in grado di pianificare il fabbisogno di materie prime da una parte e quello finanziario dall’altra.
Preparazione e Invio RDA: aver caricato all’interno del sistema Erp la struttura standard di commessa (vedi punto 1.) facilita questa seconda attività. I PM devono collegarsi al gestionale, digitare o ricercare la commessa sulla quale stanno lavorando ed iniziare a selezionare i codice delle materie prime che dovranno essere passati all’ufficio acquisti per essere ordinati. Questa operazione di selezione dei materiali non richiede alcuna digitazione da parte del PM riducendo notevolmente la possibilità di errori di disattenzione o di trascrizione. In più, non risulta necessario alcun invio di documentazione perché è il gestionale stesso che avverte l’ufficio acquisti di dover procedere ad evadere delle richieste di acquisto da parte dei PM. Le informazioni base che devono essere comunicate all’ufficio acquisti dal PM sono: la commessa, il codice delle materie prime, la quantità, una eventuale data di consegna entro la quale i materiali dovrebbero essere sull’impianto per essere montati.
Ricezione RDA ed emissione RDO: la richiesta di acquisto da parte delle varie commesse viene messa a disposizione dell’ufficio acquisti on line. Appena questa viene compilata e salvata, gli utenti abilitati dell’ufficio acquisti possono procedere all’emissione del documento RDO. Il tempo di attraversamento del sistema si riduce notevolmente e non risulta condizionato da fattori esterni alla stessa, come potrebbe essere, ad esempio, il mancato ricevimento di una mail con articoli da ordinare dipendente da problemi sulla rete internet. L’emissione della RDO,per logica del sistema Erp, avverrà tramite l’evasione della RDA di origine.
Ricezione materiali: attività di proprietà sempre del magazzino, viene modificata sensibilmente. I documenti di ricezione non saranno più gestiti tramite il portale web di cui si parlava precedentemente, ma tramite il sistema Erp che metterà a disposizione del magazziniere l’elenco degli ordini, divisi per fornitore e commessa, che devono essere evasi. La presenza di un eventuale ordine di acquisto, a giustificazione della consegna, facilita il lavoro di controllo del magazziniere che già, ad una prima e superficiale analisi, può sapere se quel materiale deve essere effettivamente depositato in magazzino oppure se si tratta di un errore di comunicazione tra l’azienda e il fornitore. L’operazione di caricamento del DDT non avviene tramite la riscrittura del documento all’interno del gestionale, ma evadendo l’ordine in origine delle quantità effettivamente ricevute. Anche in questo caso non è necessario effettuare operazioni ricorsive oppure doppie e tutti gli utenti del sistema possono conoscere lo stato delle consegne e se il materiale in questione è ancora in giacenza presso i magazzini centrali oppure se è già stato inviato presso una qualche commessa. Vengono ricompresi in questa attività anche i carichi dei materiali che sono inviati direttamente a commessa senza passare dal magazzino centrale.
Invio del materiale a commessa: attività conclusiva dell’intero ciclo degli approvvigionamenti, viene anch’essa effettuata tramite il sistema Erp. L’ufficio acquisti, che si occupa anche di questa fase, deve organizzare il trasferimento dei materiali sui vari siti in cui gli impianti si stanno costruendo. Tecnicamente si tratta di emettere un documento di trasporto che, dal punto di vista gestionale, trasferisce la giacenza dal magazzino alla commessa, trasferendo anche il costo.
7. Considerazioni conclusive
I mutamenti intercorsi tra il processo pre e post riorganizzazione non sono stati scevri di difficoltà e si sono dovuti scontrare prevalentemente con la rigidità che gli utenti hanno dimostrato, come spesso succede, ai cambiamenti, ma non solo. Anche la definizione delle macro attività del processo non è stata banale. In un contesto come quello descritto, dove la maggior parte delle azioni sono lasciate al libero arbitrio di ogni singolo operatore, ricondurre tutto ad uno standard aziendale, utilizzabile da tutti, ha richiesto un’importante azione di mediazione da parte dei responsabili del progetto. La mediazione ha richiesto agli utenti di abbandonare la maggior parte dei propri “usi”, senza valore aggiunto per l’azienda, per imparare nuovi strumenti e nuove funzionalità in grado di soddisfare meglio le reali esigenze informative.
Sia i PM che il personale dell’ufficio acquisti hanno visto la propria operatività radicalmente cambiata e hanno dovuto riadattare il loro modo di lavorare alle nuove esigenze del sistema informativo.
Questi cambiamenti hanno anche portato il management e gli operatori ad analizzare alcune situazioni in modo critico: ci si è accorti che, per non perdere un importante e insostituibile bagaglio di conoscenze, il sistema informativo aziendale doveva diventare il deposito di tutta la documentazione tecnica funzionale di ogni singolo impianto. Informazioni che accresceranno, nel breve tempo, la precisione nella definizione di quel preventivo di commessa che, sempre più aderente alla reale consuntivazione, permetterà all’azienda di svolgere un ruolo di primo piano sul mercato.
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