La misurazione delle performance degli investimenti IT è da sempre una delle priorità di molte aziende. Le ricerche sul tema del valore dell’IT hanno una tradizione ventennale e la letteratura scientifica ha prodotto numerosi contributi teorici al riguardo. Ciononostante, la misurazione delle performance e dei ritorni degli investimenti IT è ancora un tema caldo. L’applicabilità di contributi teorici a contesti pratici è stata spesso lasciata in secondo piano. Partendo dal presupposto che le esperienze del mondo reale differiscono dalle spiegazioni teoriche e dalla volontà di fornire un contributo nel filone di ricerca che si occupa della valutazione del valore prodotto dagli investimenti IT, questo articolo descrive il processo di implementazione di un sistema di misurazione delle performance degli investimenti IT presso RFI (Rete Ferroviaria Italiana).
1. Introduzione
L’identificazione del contributo in termini di valore che gli investimenti in IT possono apportare all’azienda è il nocciolo di un dibattito che interessa da tempo sia il mondo dell’accademia che quello dell’industria. Tale dibattito ha cercato di confutare le affermazioni di Robert Solow (1987) “we see computers everywhere except in the productivity statistics” e di Nicholas Carr (2003) “IT doesn’t matter”. Numerosi contributi accademici hanno studiato le relazioni tra gli investimenti IT e il valore potenzialmente creato. Nonostante questi sforzi, uno strumento completo e sufficientemente affidabile per la misurazione delle performance degli investimenti IT applicabile in un contesto aziendale ancora non esiste (Gable et alii, 2008).
L’assenza di strumenti pratici aumenta, da un lato, le difficoltà che le imprese hanno nel misurare le performance dei propri investimenti IT, e dall’altro non aiuta a ridurre l’asimmetria informativa e il gap percettivo spesso esistente tra l’area sistemi informativi e il vertice dell’organizzazione. Nell’ambito dello scenario fin qui descritto, questo articolo descrive il processo di implementazione di un sistema di misurazione delle performance degli investimenti IT applicato in una grande impresa italiana.
La struttura dell’articolo è la seguente: nel paragrafo 2 sono descritti i principali contributi teorici sul tema della misurazione di performance degli investimenti IT, nel paragrafo 3 è affrontata la metodologia adottata per analizzare il caso che sarà poi presentato e discusso nei paragrafi 4 e 5. Infine, il paragrafo 6 conclude l’articolo con alcune considerazioni finali.
2. Investimenti IT e creazione del valore
Il paradosso della produttività
Il contributo che le risorse IT possono fornire all’azienda in termini di valore di business è un tema di ricerca che in più di venti anni di studio non ha ancora generato sufficiente consenso (Oh, Pinsonneault 2007; Tallon 2007, Kohli, Grover 2008; Scheepers, Scheepers 2008). Un punto focale è stato l’identificazione del “paradosso della produttività” da parte di Brynjolfsson (1993). Tale paradosso ipotizza che non esiste alcun incremento di produttività a seguito di investimenti IT. Una prima possibile spiegazione al paradosso pone l’attenzione sull’inadeguatezza degli strumenti tradizionali di valutazione degli investimenti, non in grado di catturare il valore da questi prodotto. Questa ipotesi si basa su quattro diverse categorie di motivazioni:
- confusione tra input ed output all’atto della misurazione;
- ritardi nella manifestazione del valore dovuti ad apprendimento e mutuo aggiustamento;
- redistribuzione e dissipazione dei profitti;
- gestione dell’IT non corretta.
Le prime due categorie mirano ad identificare la fonte del paradosso in limitazioni nella ricerca. Da un punto di vista teorico i benefici generati dagli investimenti IT potrebbero essere notevoli, ma non sarebbe ancora stata individuata una metrica adeguata per misurarli. Le misurazioni tradizionalmente adottate, che si basano sul confronto tra input ed output, presentano dei limiti nel momento in cui i benefici da misurare sono diversi dalle tradizionali manifestazioni di valore. In secondo luogo, se esistono ritardi significativi tra la manifestazione dei costi e quella dei benefici, ad essere penalizzati saranno i risultati a breve termine. Sarebbe questo il caso di investimenti in IT che producono cambiamenti radicali per i quali è necessario un periodo di apprendimento intenso da parte degli utenti per poterne concretizzare i benefici.
Le altre due categorie suggeriscono, invece, che non esistono di fatto benefici, né nell’immediato né nel medio o lungo termine. Il fenomeno della redistribuzione suggerisce che chi investe in IT ne benefici nel privato, ma a danno di altri. Il beneficio privato compensa il disagio aziendale, per cui nel complesso il bilancio è nullo.
L’ultima motivazione suggerisce invece che i manager hanno nel tempo sistematicamente mal gestito la risorsa IT. Esisterebbe quindi qualcosa nella natura della risorsa IT che porta le aziende ad investire in questa anche quando non dovrebbero, ad allocarla in maniera non ottimale, o a usarla per creare slack resources invece che produttività.
Oltre il paradosso
Dopo Brynjolfsson numerosi sono stati gli studi sulla relazione tra gli investimenti IT e performance organizzative. Diversi approcci metodologici sono stati utilizzati nel tempo per studiare il fenomeno in diverse discipline: economia, strategia, contabilità, ricerca operativa e sistemi informativi (Melville et alii, 2004).
Tra gli approcci adottati per lo studio la teoria della produzione è stata particolarmente utile per concettualizzare il processo di produzione e fornire una base empirica per la stima dell’impatto economico degli investimenti in IT (Brynjolfsson, Hitt, 1995). Altri approcci teorici adottati hanno impiegato, per esempio, la growth accounting (Brynjolfsson, Hitt, 2003), la teoria del consumo (Brynjolfsson 1996; Hitt, Brynjolfsson 1996), la data envelopment analysis (Lee, Barua, 1999), la conversion effectiveness (Weill, 1992; Soh, Markus, 1995) e anche i framework teorici divergenti (Oh, Pinssonneault, 2007).
Un modello teorico per la creazione del valore degli investimenti IT
Melville et alii (2004) hanno definito un modello teorico che riassume le aree nelle quali il fenomeno del valore degli investimenti IT è stato studiato. Queste aree sono, dalla più ampia alla più ristretta: l’ambiente macroeconomico (macro environment), il settore produttivo (competitive environment), e la singola impresa o una sua parte (focal firm). L’impatto delle risorse IT in termini di valore risulta differente a ciascuno dei tre livelli: più è dettagliato il livello di analisi, maggiori sono le possibilità di identificare l’impatto della tecnologia (Devaraj, Kohli, 2003, p. 275).
A livello macroeconomico è stata spesso osservata una relazione negativa tra gli investimenti in tecnologia e le performance (Roach, 1987; Morrison, Berndt, 1991). A livello di singolo settore produttivo i risultati sono invece misti e contrastanti: esistono evidenze di relazioni positive tra investimenti IT e performance (Kelley, 1994; Siegel, Griliches, 1992) e dell’assenza di relazioni significative (Berndt, Morrison, 1995; Koski, 1999). In ultimo, al livello di analisi più dettagliato, esistono numerose evidenze della positività della relazione tra investimenti in tecnologia e performance (Diewert, Smith, 1994; Hitt, Brynjolfsson, 1995; Dewan, Min, 1997; Menon et alii, 2000; Devaraj, Kohli 2000; Leem et alii, 2003; Aral et alii, 2006).
Lo stato dell’arte e uno sguardo al futuro
Una sintesi aggiornata dello stato della ricerca sul valore generato dagli investimenti IT ci viene fornito da Kohli e Grover (2008) che affermano che:
- l’IT crea valore: ci sono prove sufficienti dell’esistenza di una relazione tra gli investimenti in IT e alcune delle manifestazioni del valore all’interno delle aziende;
- l’IT crea valore solo in presenza di determinate condizioni: l’IT deve entrare a far parte di un processo di generazione del valore all’interno del quale interagisce con altre risorse organizzative;
- il valore prodotto dall’IT si può manifestare sotto diverse forme quali: incrementi di produttività, miglioramenti di processi di business, profittabilità, aumento di surplus a vantaggio del consumatore, vantaggi a livello di supply chain;
- il valore prodotto dall’IT può essere latente;
- numerosi fattori contribuiscono a mediare il valore prodotto dall’IT;
- è difficile individuare una propria relazione di causalità tra un singolo investimento IT e una specifica manifestazione di valore.
Nonostante questi sforzi, il problema dell’individuazione e della misurazione del valore prodotto dagli investimenti IT non può ancora dirsi risolto. Una necessità è quella di individuare strumenti e/o metodologie per giustificare gli investimenti IT su basi rigorose e non solo sull’onda di impulsi emozionali e/o empatici. C’è quindi la necessità di studi che propongano metodologie e strumenti realmente applicabili in realtà aziendali perché proprio la scarsa applicabilità al caso concreto è stata spesso evidenziata come limitazione dei lavori precedentemente maturati (Leem et alii, 2004).
3. Aspetti metodologici
Nel presente lavoro si è fatto uso della metodologia dei casi di studio per analizzare un fenomeno nel suo ambiente naturale. Nel caso di studio si è analizzata l’esperienza di una grande azienda italiana nella gestione degli investimenti IT con l’obiettivo di identificare i fattori chiave che contribuiscono all’implementazione di una metodologia di misurazione dei benefici in termini di valore degli investimenti in IT applicata in un caso concreto.
L’unità di analisi è l’azienda Rete Ferroviaria Italiana Spa (RFI), parte del Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane, che opera come gestore dell’infrastruttura della rete ferroviaria italiana. RFI è responsabile della gestione dei binari, delle stazioni, e delle altre installazioni dell’infrastruttura ferroviaria italiana. RFI garantisce ed assicura agli operatori l’accesso alla rete ferroviaria italiana, gestisce gli investimenti per l’aggiornamento e il miglioramento delle linee e delle installazioni, effettua le operazioni di manutenzione, rende sicura la circolazione dei treni sull’intera rete e, infine, sviluppa e implementa tecnologie per sistemi e materiali utilizzati nel suo operato quotidiano.
4. Descrizione del caso
La situazione di partenza
La recente e costante crescita della spesa in IT ha contribuito ad aumentare la pressione nei confronti dell’IT management di RFI al quale è stato chiesto di essere in grado di individuare e misurare il contributo in termini di valore all’intera azienda degli investimenti IT. Il Chief Information Officer (CIO) di RFI ha avviato un’iniziativa per sviluppare un sistema di misurazione dei benefici degli investimenti IT, e per garantire la possibilità di realizzare il valore di tali investimenti ad un costo accessibile e con un livello di rischio conosciuto a priori e giudicato adeguato.
Tale iniziativa ha avuto inizio alla fine dell’anno 2009 con il focus sia sul processo decisionale relativo agli investimenti, che sulla loro esecuzione. Alla conclusione di questa iniziativa RFI avrebbe dovuto dotarsi di uno strumento in grado di:
- migliorare il grado di conoscenza e di trasparenza dei costi, rischi e benefici degli investimenti IT;
- aumentare la probabilità, in fase di selezione degli investimenti, di scegliere quelli con il maggiore potenziale di ritorno;
- ridurre il rischio di fallimenti dei progetti IT;
- ridurre la probabilità di eventi inattesi (in termini di costo) nell’implementazione degli investimenti IT.
Lo strumento di misurazione utilizzato
A supporto del processo decisionale di selezione e scelta degli investimenti IT, RFI ha deciso di adottare il metodo Economic Value Creation (EVC) che consente di misurare in maniera efficace il valore creato da un investimento IT per uno specifico servizio o tecnologia. La caratteristica principale di questo metodo è l’inclusione dei vertici aziendali in tutti i processi decisionali inerenti la misurazione con l’obiettivo di far meglio comprendere i dati e le formule usate per calcolare i costi e i benefici dell’investimento, nonché i presupposti e gli assunti sui quali questi si basano.
Il metodo EVC valuta il ritorno degli investimenti in IT usando metriche finanziarie, di beneficio, di costo, e di rischio. Il mix di metriche finanziarie adottate dall’EVC è composto da: Return Of Investment (ROI), Payback Period (PP), Net Present Value (NPV ), Internal Rate of Return (IRR), e Value Added ( VA).
Il calcolo dei benefici inizia con la mappatura delle caratteristiche e dei vantaggi del possibile investimento con i benefici operativi attesi. Successivamente, analizzando le cause e gli effetti dei benefici attesi si definisce la misura più adatta per quantificare ogni singolo beneficio che, alla fine, è legato ad una misura e ad un algoritmo di calcolo. I benefici considerati in questa metodologia sono sia qualitativi (non monetari) che quantitativi (monetari). In particolare, quelli monetari sono suddivisi in quattro categorie: riduzione di costi, elusione dei costi, aumento delle entrate, e protezione delle entrate. La riduzione dei costi e l’incremento delle entrate aiutano a comprendere l’impatto positivo sul cash flow dell’azienda. L’elusione dei costi e la protezione delle entrate aiutano invece a comprendere cosa succede ai profitti in caso di rinuncia di un investimento. Le metriche di costo comprendono sia le spese iniziali che quelle di esercizio, sia quelle in conto capitale che in conto esercizio.
In ultimo, per misurare i rischi di progetto, tutte le metriche prima descritte sono calcolate considerando tre scenari differenti: caso peggiore, caso più probabile, e caso migliore. La definizione degli scenari consente quindi di effettuare delle previsioni e ragionare in termini di analisi what-if.
Il processo di implementazione: misurazioni ex-ante
Per verificare l’efficacia della metodologia ai fini della sua adozione, RFI ha deciso di applicarla in maniera pilota a due progetti: un progetto avviato nel 2002 (P1) e ancora attivo, e un altro più recente avviato nel 2009 (P2). Il primo (P1) aveva come obiettivo quello di ottimizzare e migliorare il sistema di prescrizioni attraverso l’accentramento delle informazioni riguardanti la gestione dell’infrastruttura e, nel contempo, di razionalizzare l’uso delle risorse presso le diverse strutture locali. Il secondo progetto (P2) aveva invece il fine di supportare la pianificazione dell’orario attraverso l’implementazione di un sistema di simulazione integrato con il database dell’infrastruttura di RFI. I risultati dell’applicazione di questa metodologia ai due progetti descritti è mostrato nelle Figure 1 e 2.
Fig.1 Le metriche per il progetto P1
Fig.2 Le metriche per il progetto P2
I principali benefici attesi dal progetto P1 erano:
- sostituzione della carta speciale con carta comune (€ 5.250.000);
- miglioramento delle capacità di gestione delle contingenze nel traffico ferroviario (€ 700.000);
- re-ingegnerizzazione dell’organizzazione delle prescrizioni (dalla stazione alla centrale di controllo) (€ 61.299.000);
- rispetto degli standard sulla sicurezza delle informazioni (€ 300.000).
I principali benefici attesi dal progetto P2 erano:
- riduzione dei tempi per la gestione delle richieste (€ 960.000);
- riduzione dei tempi per l’accoglimento nel sistema degli orari ferroviari delle modifiche all’infrastruttura ferroviaria (€ 420.000);
- miglioramento nella rappresentazione grafica dei tracciati ferroviari (€ 588.000);
- razionalizzazione delle risorse per la progettazione e manutenzione del sistema degli orari ferroviari (€ 9.120.000).
Il processo di implementazione: le misurazioni in itinere
La seconda parte dell’iniziativa progettuale era focalizzata al monitoraggio dei progetti in corso di esecuzione. In particolare RFI era interessata a:
- comparare le performance effettive con quelle attese;
- determinare l’eventuale necessità di azioni preventive o correttive per progetti con performance non in linea con quelle attese;
- analizzare, identificare, e monitorare i rischi per assicurare che le azioni di risposta fossero eseguite ove necessario;
- mantenere una base informativa accurata e tempestivamente aggiornata sui risultati dei progetti;
- fornire informazioni a supporto delle attività di reporting, di misurazione dei progressi, e di previsione;
- fornire previsioni per aggiornare le informazioni sui costi e sulle scadenze;
- monitorare l’applicazione delle modifiche di progetto approvate.
Il risultato di questa seconda parte dell’iniziativa è stata la definizione di un cruscotto di monitoraggio del progetto (Figura 3) che consente a RFI di verificare se:
- i costi sono sotto controllo;
- il rispetto dei tempi pianificati è sotto controllo;
- la qualità è gestita;
- i rischi sono sotto controllo.
Questa iniziativa di RFI si è conclusa nel 2010 con pieno successo. RFI ha poi deciso di avviare uno studio per trasformare questa esperienza pilota in uno strumento di controllo strategico per gestire il proprio IT portfolio.
Fig.3 Cruscotto di monitoraggio di progetto
5. Discussione
Il caso di RFI mostra che la necessità di avviare un’iniziativa per la misurazione dei benefici prodotti dagli investimenti in IT è fortemente stimolata dalla crescita della spesa IT. In conseguenza a tale necessità, nel caso di RFI, l’azienda ha affrontato il problema focalizzandosi sulla prospettiva della valutazione, cercando di identificare un approccio fattibile per misurare i possibili benefici ottenibili dagli investimenti IT. L’applicazione della metodologia descritta nel paragrafo precedente per la valutazione dei benefici degli investimenti IT è stata giudicata da RFI un’esperienza di successo. Il metodo è stato applicato a due progetti con due finalità: quella di dimostrare la fattibilità dell’approccio, e quella di identificare il potenziale informativo che questo metodo contribuisce a fornire. Altro aspetto importante dell’implementazione di RFI deriva dal fatto che questa iniziativa ha avuto luogo in un contesto nel quale non erano presenti né strumenti di performance management, né precedenti esperienze di misurazione dei benefici ottenibili dagli investimenti IT.
Uno degli elementi critici che emergono dal caso RFI, e che hanno contribuito al successo dell’iniziativa, è stato il coinvolgimento sia del management IT che del vertice aziendale sin dall’avvio dell’iniziativa. Tale coinvolgimento ha infatti contribuito a responsabilizzare entrambe le parti. Sia il management IT che il top management sono stati coinvolti nella fase di implementazione e di applicazione della metodologia per definire le metriche di misurazione, sia qualitative che quantitative dei benefici degli investimenti IT, a tutto vantaggio dell’allineamento delle loro attese e informazioni.
Un altro elemento da menzionare nell’esperienza di RFI riguarda l’approccio seguito durante l’implementazione del sistema di misurazione della performance degli investimenti IT che ha attraversato due fasi principali. Nella prima si è cercato di misurare i benefici attesi degli investimenti IT, mentre nella seconda è stato implementato il cruscotto per il monitoraggio dei progressi dei progetti durante la loro esecuzione. Da questo punto di vista il caso di RFI non si configura come un semplice caso di valutazione ex-ante o ex-post, ma costituisce l’applicazione di un sistema di gestione e controllo degli investimenti IT che fornisce informazioni sulla loro performance sia prima della loro esecuzione (tramite l’uso di metriche di beneficio atteso), che durante l’esecuzione (tramite l’utilizzo del cruscotto di monitoraggio), e al momento della conclusione del progetto.
6. Conclusione
Questo articolo descrive il caso di un’implementazione di un sistema di misurazione della performance degli investimenti IT nel contesto di RFI, un’impresa di grandi dimensioni che gestisce l’infrastruttura ferroviaria italiana. In particolare, descrive un caso d’implementazione ad un contesto pratico di uno strumento per la misurazione della performance degli investimenti che consente l’identificazione dei benefici attesi prima dell’esecuzione degli stessi, il monitoraggio dello stato di avanzamento del progetto durante l’esecuzione, e la performance complessiva dell’investimento in seguito alla sua conclusione.
Nel caso descritto gli aspetti fondamentali che hanno contribuito a rendere l’implementazione del sistema di misurazione della performance degli investimenti in RFI un caso di successo sono stati:
- la consapevolezza dell’importanza di misurare i benefici (monetari e non) degli investimenti in IT;
- l’impegno congiunto sia dell’IT management che del top management;
- il carattere di pilota dell’iniziativa per testare la fattibilità dell’implementazione del sistema di misurazione di performance e per valutarne l’effettivo contenuto informativo prima di realizzare una implementazione su larga scala.
L’esperienza pilota maturata da RFI sui progetti P1 e P2 è stata si giudicata un successo, ma pur sempre limitata a due soli progetti, non implementata su larga scala né in maniera sistematica per la gestione di tutti gli investimenti IT di RFI. Il successo dell’iniziativa pilota e i giudizi positivi sulla bontà del sistema di misurazione delle performance hanno convinto RFI a estendere lo stesso sistema a tutti gli investimenti IT. Il carattere d’iniziativa pilota può quindi essere considerato come un possibile elemento di limitazione di questo articolo da superare con ulteriori studi sugli sviluppi futuri del caso.
Autori
Alessio Maria Braccini
Università LUISS Guido Carli, CeRSI, Roma
abraccini@luiss.it
Angela Perego
SDA Bocconi – School of Management, Milano
angela.perego@sdabocconi.it
Marco De Marco
Università Cattolica del Sacro Cuore
marco.demarco@unicatt.it
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